Hablamos con Iago González Pazos, responsable de Gestión del Cambio y Mejora Continua de RRHH en Navantia.
Foto: Iago González.
V.- Iago, ¿Cómo llevas dirigir la Gestión del Cambio en una empresa como Nanvantia?
IG.- Con ilusión y muchísimo sentido de la responsabilidad. Los cambios que estamos coliderando, porque el cambio es responsabilidad de todos, son de gran calado. El proceso de Evolución Cultural de Navantia es una de las patas clave de nuestro Plan Estratégico, lleva siendo así desde 2018 y lo será también en el futuro. Somos una empresa con más de 300 años, imagínate el reto y la satisfacción que da ver lo rápido que cambiamos y adoptamos nuevas formas de pensar y hacer... Y piensa también el impacto y la visibilidad que tenemos para muchas personas.
V.- En concreto, ¿Qué es la gestión del cambio?
IG.- Se trata de acompañar cualquier proceso de cambio, evolución o transformación que la empresa necesite acometer de acuerdo con su estrategia. Tiene un componente de diseñar y ejecutar proyectos de RRHH y otro de acompañar personas.
"ES CLAVE SABER EXPLICAR POR QUÉ NUESTRO TRABAJO ES IMPORTANTE Y SABER DEMOSTRAR EL IMPACTO DE LOS CAMBIOS EN LA EMPRESA".
V.- ¿Y cómo se hace es cambio?
IG.- Se puede hacer Gestión del Cambio desde múltiples perspectivas, pero yo creo que hay que ser un poco “Navaja Suiza”.
V.- Explícame.
IG.- Hay que ser un poco psicólogo para acompañar los cambios de forma de pensar, un poco tecnólogo para acompañar el proceso de Transformación Digital, y debes tener interés en la operativa del negocio, en productividad… es imposible aburrirse.
V.- Pero cambiar no es nada fácil.
IG.- El reto con el que trabajamos es que, cuando las personas deciden cambiar, por ejemplo, cuando deciden dejar de fumar, tienen motivos para cambiar y quieren cambiar, pero en la empresa a menudo es al revés. Tenemos que empezar concienciando, tenemos que ir muy poco a poco y tenemos que aceptar que nuestra tasa de éxito será baja. Es clave saber explicar por qué nuestro trabajo es importante y saber demostrar el impacto de los cambios en la empresa.
V.- Hablemos de cambios: la jornada de cuatro horas. ¿Se volverá necesaria?
IG.- Creo que todas las personas queremos más tiempo libre y, por tanto, las empresas que sean capaces de ofrecer un día de descanso más a sus empleados serán muchísimo más atractivas que las demás. Mi apuesta es que, si sumamos el aumento de la demanda del teletrabajo, la adopción cada vez mayor de metodologías de organización del trabajo en base a objetivos y los cambios en las expectativas de vida de las nuevas generaciones, en cinco años esta medida será un factor competitivo clave.
"LAS EMPRESAS QUE SEAN CAPACES DE OFRECER UN DÍA DE DESCANSO MÁS A SUS EMPLEADOS, SERÁN MUCHÍSIMO MÁS ATRACTIVAS QUE LAS DEMÁS".
V.- ¿Para todas las empresas?
IG.- La medida es joven y no se puede aplicar a todos los negocios, pero yo donde veo los riesgos es en la forma de aplicarla. Subir las horas diarias para reducir un día puede tener un impacto muy negativo en los descansos mínimos entre jornada. Un impacto legal y en la salud. Un impacto en la carga cognitiva que genera el trabajo y también en la reducción de los hobbies. De momento, no puedo saber si la jornada de cuatro días es una buena medida para todos o no, pero si recibo una oferta de una empresa, sí me lo pensaré, aun estando enamorado como estoy de la empresa en la que trabajo.
V.- ¿Flexibilidad horaria y presencialidad tendrán más peso que el salario?
IG.- Sí, porque los valores de nuestra sociedad están evolucionando y el individualismo va tomando mayor peso. Seguimos siendo seres profundamente colectivos, pero el poder hacer lo que deseamos cada vez cobra más fuerza. En ese contexto, una empresa que te da flexibilidad horaria y de presencialidad... y mucho más básico, flexibilidad para elegir tus vacaciones... crea un entorno de trabajo que te da una sensación de libertad muchísimo mayor. El compromiso con la compañía está íntimamente ligado con la percepción que tienes de tu trabajo y, aunque en términos generales tengas un día a día más o menos igual, el que se te empodere a flexibilizar con pocas preguntas va a hacer que percibas un nivel de libertad muchísimo mayor.
V.- Otro "cambio". ¿Por qué crees que el liderazgo sigue siendo la principal causa de "cambio" de empresa?
I.G.- Porque no hay nada peor que llegar al trabajo y que la persona cuyas decisiones rigen tu vida laboral te desagrade. La confianza entre el mánager y el equipo es fundamental. Nadie confía más en la lejana dirección de la empresa o esas personas extrañas de recursos humanos que en su mánager. Podríamos resolver fácilmente esto fomentando un
liderazgo afiliativo, pero si hiciésemos esto, posiblemente nuestros líderes tendrían más problemas para dar feedback de mejora, para aplicar consecuencias o para tomar decisiones relevantes cuando fuera necesario. Lo único que podemos hacer es seguir ampliando y mejorando las capacidades estratégicas de los grandes líderes para que estén alineados y creen una cultura atractiva para el talento y productiva para el negocio. Y al mismo tiempo enfocarnos en ampliar la visión, las competencias y las herramientas de los mandos intermedios, que son los que van tomando las pequeñas decisiones que hacen que una persona se enamore de la empresa o quiera marcharse.
"El que se te empodere a flexibilizar con pocas preguntas te hará percibir un nivel mayor de libertad".
V.- Por cierto, ¿qué hace un scout como tú en un mundo como éste de Recursos Humanos?
IG.- Pasé muchísimos años en los scouts y fue ahí donde aprendí el valor de la independencia, el disfrute por los retos complejos o el aprecio por cómo un grupo humano puede alcanzar grandes metas, pero sin duda, lo que más me ha marcado es el lema del movimiento: "dejar el mundo mejor de cómo me lo he encontrado".
