SANTI GARCÍA | Resiliencia de las organizaciones

Explorando el futuro del trabajo y la 'salsa secreta' de las organizaciones resilientes. Cofundador de Future For Work www.santigarcia.net


Especialista en desarrollo organizativo y gestión del capital humano y cofundador de Future for Work. Durante más de quince años, trabajó como directivo de Recursos humanos en compañías de diversos sectores en Europa, África y Oriente Medio. Autor de "El arte de dirigir personas" (2016) y ahora de "La resiliencia de las organizaciones" (2021).


Foto: Santi García.


V.- Productividad, calidad, agilidad... y ahora resiliencia ¿Por qué? ¿Es una moda?

SG.- No, no es una moda. Productividad, calidad y agilidad han sido y son cualidades o capacidades muy importantes para las empresas, pero en un entorno sometido a conmociones continuas, su resiliencia, resulta clave para su supervivencia. Es verdad que, con lo mucho que se habla últimamente de resiliencia, podemos pensar que se trata de una nueva palabra de moda, como muchas otras antes en el mundo del management. Sin ir más lejos, en 2020 resiliencia fue candidata a palabra del año.


“La resiliencia de las Organizaciones es la capacidad para anticipar, responder y aprender de los cambios que se producen en su entorno”.


V.- ¿A qué nos referimos cuando hablamos de resiliencia de las organizaciones?

SG.- A su capacidad para anticipar, responder y aprender de los cambios que se producen en su entorno. La realidad para muchas empresas es que hoy en día su competitividad a medio y largo plazo depende más de su resiliencia que de la posesión de recursos escasos o difíciles de imitar, que en un entorno en cambio continuo incluso pueden convertirse en un lastre.


V.- Entonces no estamos hablando de volver al estado inicial de un cuerpo cuando es sometido a presión.

SG.- Éste precisamente es uno de los retos que plantea la resiliencia de las organizaciones. Cuando hablamos de la resiliencia de un material, podemos saber si ha vuelto o no a su estado inicial una vez ha cesado la carga a la que ha estado sometido. Sin embargo, cuando hablamos de la resiliencia de una organización, al tratarse de un sistema muy complejo, es muy difícil saber si ha vuelto exactamente a su estado anterior.


V.- Y no sería bueno.

SG.- Posiblemente, no es lo más deseable que una organización, una vez que ha cesado la perturbación del entorno a la que ha estado sometida, vuelva exactamente a su estado inicial. Esto querría decir que la organización no ha incorporado ninguna nueva información en el proceso o, lo que es lo mismo, que no ha aprendido nada…


“Para incrementar la resiliencia de una organización, sus líderes deben actuar de manera simultánea y equilibrada sobre las diferentes dimensiones de la organización”.




V.- ¿Y cómo hacemos para que una organización sea resiliente? ¿Cuál es el secreto?

SG.- Como dice el subtítulo de mi libro "La resiliencia de las organizaciones. El secreto está en el sistema”. Con esto quiero decir que, a menudo, cuando las empresas ponen en marcha iniciativas dirigidas a aumentar su resiliencia, las plantean como acciones aisladas que inciden en elementos concretos de la organización como en su estrategia, su estructura, sus sistemas, las capacidades de sus personas, etc. Sin tener en cuenta el impacto que los cambios que introducen en ese elemento concreto pueden tener en otras dimensiones de la organización y en el conjunto de ésta.


V.- ¿Qué propones?

SG.- La alternativa que propongo en mi libro es que para incrementar la capacidad de una organización de anticipar, responder, reconfigurarse y aprender de las conmociones del entorno, sus líderes deben actuar de manera simultánea y equilibrada sobre las diferentes dimensiones de la organización que la ayudan a leer el entorno, prepararse para futuros cambios, tomar decisiones, ejecutarlas y construir una base de conocimiento que poder aprovechar para anticipar mejor y dar mejores respuestas frente a nuevos cambios que puedan venir en el futuro.


"El problema es que muchas empresas alcanzan la resiliencia que necesitan apoyándose en exceso en la resiliencia individual de las personas que las forman".


V.- ¿Y ejemplos concretos?

SG.- Tenemos muchos ejemplos, desde algunos muy cercanos, como los cientos de bares y restaurantes que en España durante la pandemia fueron capaces de cambiar su modelo de negocio a uno de entrega de comida a domicilio, a una organización terrorista como al-Qaeda, que deja altos grados de libertad a los líderes de sus unidades operativas en cuanto al modo de llevar a cabo sus acciones. Y lo hacen para una mejor adaptación a las circunstancias del lugar y evitar que su modus operandi sea reconocido y anticipado por las fuerzas antiterroristas. Y hay otras iniciativas originales y valientes, como la decisión de la empresa china Haier, el mayor fabricante de electrodomésticos del mundo, de descomponer su estructura jerárquica en un ecosistema de microempresas sujetas a las dinámicas de mercado.


V.- ¿Y qué pasa con las personas y la resiliencia?

SG.- Las personas somos un ingrediente clave para la resiliencia de una organización. Para empezar, una organización difícilmente será resiliente si no consigue atraer personas con las capacidades que necesita en el número y momento precisos y a un coste adecuado. Por otro lado, tener personas resilientes puede ayudar mucho a la resiliencia de una organización.


V.- ¿Y tiene algún coste en las personas?

SG.- Sí. El problema aquí es que muchas empresas alcanzan la resiliencia que necesitan apoyándose en exceso en la resiliencia individual de las personas que las forman, llevándolas en ocasiones más allá del límite de su resiliencia, hasta el punto que muchas se quedan ‘tocadas’.





V.- ¿Es lo que nos ha pasado con el COVID?

SG.- ¡Exacto! Es lo que ha pasado en muchas empresas durante la crisis COVID. Ahora se felicitan por lo resilientes que han sido, pero no son conscientes del peaje que han pagado desde la perspectiva de la conexión afectiva y la salud mental de sus trabajadores, que, por cierto, puede reducir su resiliencia frente a futuras adversidades.


V.- ¿Y la resiliencia valdrá para el futuro de las organizaciones?

SG.- La resiliencia es una capacidad organizativa que va a seguir cotizando al alza durante un tiempo, y esto, entre otras consecuencias, hace que el mundo del trabajo no pare de transformarse.


V.- ¿Por ejemplo?

SG.- Por ejemplo, cada vez más empresas toman la decisión de automatizar ciertas tareas y procesos porque, de esta manera, pueden ser menos dependientes de ciertas categorías de trabajadores difíciles de encontrar en el mercado, o porque esos sistemas automáticos les permiten procesar volúmenes mayores de datos y detectar los cambios que se producen en el entorno de forma temprana. Otro ejemplo lo representan las denominadas nuevas formas de trabajo.


“La resiliencia va a seguir cotizando al alza durante un tiempo”.


V.- ¿Cuáles?

SG.- Los métodos ágiles que utilizan cada vez más empresas y son una forma de que el valor que aportan sus productos y servicios evolucione conforme las preferencias de sus clientes y usuarios van evolucionando.


V.- ¿Más tendencias que favorezcan la resiliencia?

SG.- Los modelos de innovación abierta, a través de los cuales las empresas abren su proceso de innovación más allá de sus departamentos de I+D a las ideas de expertos externos a la organización. O el propio teletrabajo, que es una práctica que puede ayudar a la resiliencia de las organizaciones desde el momento que les puede ayudar a acceder a talento situado en otros lugares diferentes a la ciudad Donde la empresa tiene su sede, o Incluso a mantenerse en Funcionamiento 24/7.





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